Nichts verband, was Kundinnen und Kunden taten, mit dem, was gebaut wurde
Insights kamen aus Markenumfragen Dritter, unregelmäßig, und erreichten die Entscheidenden selten. Während der Produktentwicklung gab es kaum direkten Kundenkontakt, Annahmen blieben ungeprüft. Abteilungen arbeiteten in Silos mit Zielen, die nicht zusammenpassten. Es gab keine einheitlichen Kennzahlen und keinen gemeinsamen Zugang zu denen, die existierten.
Das Symptom sah nach fehlendem Research aus. Das Problem lag eine Ebene tiefer, bei der Art, wie entschieden wurde: Es gab keinen Weg, auf dem etwas, das man von einer Kundin gelernt hatte, die Person erreichte, die auswählte, was gebaut wird.
Die Berichtslinie ist der Grund, warum es möglich war
Ein neuer Chief Growth Officer übernahm, und ich war seine erste Schlüsseleinstellung, mit direkter Berichtslinie an ihn.
Eine Research-Funktion aufzubauen ist eine organisatorische Veränderung, bevor es eine Einstellungsrunde ist. Eine Funktion ohne Linie zur Geschäftsführung wird von der nächsten Deadline überstimmt und danach leise zum Service Desk umgewidmet. Diese Linie ist die eine strukturelle Bedingung, die diese Arbeit braucht, und wo sie fehlt, würde ich das vor der Zusage sagen.
Die Infrastruktur kam zuerst
Dovetail als zentrales Insights-Repository. Lookback für Remote-Usability-Tests und Interviews. QuestionPro für Umfragen. Calendly für die Rekrutierung. Ein Interviewpool, aus dem das ganze Unternehmen schöpfen konnte.
Mehr als 100 Insights und über 50 Interviews und Usability-Tests liefen darüber. Jede Studie, jede Umfrage und jeder Test landete an einem durchsuchbaren Ort, sodass ein Product Manager in einer Marke nutzen konnte, was ein Researcher in einer anderen gelernt hatte. In einer Gruppe mit mehr als 90 Tochtergesellschaften ist das der Unterschied zwischen Research und 90 getrennten Research-Bemühungen.
Dann ein Team, eingestellt zum Lehren
Elf Personen: Product Researcher, Product Designer und später das Designsystem-Team.
Eingestellt habe ich Menschen, die dem Rest des Unternehmens beibringen können, mit Kundinnen und Kunden zu arbeiten. Eine Funktion mit elf Personen kann ein Unternehmen mit mehr als 11.000 Mitarbeitenden nicht auf Zuruf bedienen, also musste jede Einstellung jemanden außerhalb des Teams besser machen. Handwerk war die Eintrittskarte. Die Frage, die über ein Angebot entschied, war, ob diese Person die Menschen um sich herum besser macht.
Entscheidungen
Die Infrastruktur bauen, bevor die Researcher kommen. Geplant: zuerst einstellen. Ein neuer Bereich ohne Menschen hat nichts vorzuweisen, und eine Stelle lässt sich leichter genehmigen als ein Werkzeugbudget. Argumentiert: Wer als Researcher in nichts davon hineinkommt, baut es trotzdem, nur eben in den Lücken zwischen Studien und von jemandem, der für etwas anderes eingestellt wurde. Und die Studien, die in der Zwischenzeit laufen, sind an dem Tag verloren, an dem sie präsentiert werden. Passiert: Repository, Werkzeuge, Rekrutierungspipeline und Pool standen, bevor der größte Teil des Teams da war. Die ersten beiden Quartale sahen langsamer aus als Einstellen. Jede Studie danach war günstiger als die davor, und keine ging verloren.
Was ich anders machen würde
Im ersten Quartal eine Zahl für Entscheidungsqualität festlegen, zum Beispiel den Anteil der Roadmap-Themen, die durch Evidenz aus dem Repository gedeckt sind.
Das Designsystem hatte ein ROI-Modell, und deshalb hat es seine Finanzierung durch ein schwieriges Jahr behalten. Die Research-Funktion hatte die besseren Geschichten und keine vergleichbare Zahl, was sie zum leichteren Angriffspunkt machte, sobald das Budget eng wurde.