Ich baue den Weg, auf dem ein Unternehmen von seinen Kunden lernt und daraus Umsatz macht.

Wofür ich in der Regel geholt werde

Ich komme dazu, wenn ein Unternehmen weiß, dass es produktgetrieben werden muss, und die Menschen, die Prozesse oder die Evidenz dafür noch nicht hat. Das heißt: Forschende und Designende einstellen und entwickeln, Produktteams eine Grundlage für Entscheidungen geben und die gemeinsame Infrastruktur bauen, die viele Teams zu einer Bewegung macht.

Und es heißt, diese Arbeit an eine Zahl zu binden. Discovery, Designqualität und OKRs mit dem Umsatz verbunden, damit eine Forschungsfunktion aus gemessenen Ergebnissen argumentiert und nicht aus Prinzipien.

Die Einstellungslatte ist, ob jemand die Menschen um sich herum besser macht

Ein kleiner Research- und Design-Bereich kann ein Unternehmen mit Tausenden Mitarbeitenden nicht bedienen, indem er Aufträge annimmt. Er wird zur Warteschlange, die Warteschlange zum Engpass, und die Teams umgehen den Engpass, indem sie raten. Handwerk ist also die Eintrittskarte, und die Einstellungsfrage lautet, ob jemand die Fähigkeiten aller um sich herum hebt.

Bei der FTI Group habe ich diesen Bereich in zwei Jahren von der ersten Einstellung auf elf Personen aufgebaut: Product Researcher, Product Designer und später das Designsystem-Team. Eingestellt habe ich Menschen, die dem Rest des Unternehmens beibringen können, mit Kundinnen und Kunden zu arbeiten. Der Bereich war klein gegenüber einer Organisation mit mehr als 11.000 Mitarbeitenden, und Lehren war die einzige Rechnung, die aufging. Mehrere Menschen aus diesen Teams führen heute selbst.

Drei Dinge machen diese Latte durchsetzbar:

• Rollenklarheit vor Stellen. Jede Rolle hat einen geschriebenen Zuschnitt und eine Verantwortung, bevor jemand darauf eingestellt wird, und das Product-Trio-Modell macht explizit, wer im Team Wert-, Usability- und Machbarkeitsrisiko trägt. Unklarheit darüber, wer entscheidet, ist das Teuerste in einer Produktorganisation und das Billigste zu beheben.
• Ein Kompetenzmodell vor der ersten Stellenausschreibung. Schnelles Einstellen über zwei Disziplinen hinweg ist die Stelle, an der eine Latte leise zu dem wird, was der zuletzt interviewenden Person gefiel. Das Modell sagt, was auf jeder Stufe erwartet wird, was eine Stufe von der nächsten trennt und welche Teile davon Handwerk sind und welche die Fähigkeit, andere besser zu machen. Dieselbe Definition entscheidet dann über ein Angebot, eine Beförderung und ein Entwicklungsgespräch.
• Eine Arbeitsprobe nah an der echten Aufgabe. Bewertet gegen das Modell, mit der Lehrfrage vor mehr als einer interviewenden Person, damit ein Angebot zu einer Entscheidung wird, die die Gruppe vertreten kann, und keine Vorliebe einer einzelnen Person bleibt.

Bei Conrad Electronic geht derselbe Ansatz in Infrastruktur und nicht in Stellen. Ein stehender Teilnehmerpool macht aus einer Studie statt eines sechswöchigen Rekrutierungsproblems eine Sache von zwei Tagen, und das ändert, was ein Team überhaupt zu fragen bereit ist. Eine Fähigkeit, die in der Art steckt, wie gearbeitet wird, zahlt weiter.

Wie ich einen Design-Bereich führe

Was einen Standard hält, ist nicht, dass ich ihn setze. Es ist eine kleine Zahl von Rhythmen, die laufen, ob ich im Raum bin oder nicht, und diese fünf sind in jeden Bereich eingegangen, den ich aufgebaut habe.

Wöchentlicher Team-Sync. Eine Stunde, der ganze Bereich. Was ausgeliefert wurde, was blockiert ist, was jede Person von den anderen braucht. Es ist das einzige Meeting, in dem der Bereich sich als Team sieht und nicht als Einzelne, die in fremden Teams sitzen, und genau das ist das stehende Risiko des eingebetteten Modells.

Critique, nach einem ausgesprochenen Standard. Arbeit im Entstehen, geprüft gegen das Problem, das sie löst, und gegen die Evidenz dahinter. Der Standard steht geschrieben, und genau das erlaubt es einer Junior-Person, eine Senior-Person zu hinterfragen, und hält Critique davon ab, Geschmackssache zu werden. Engineers und Product Manager sind willkommen; dort werden die Inkonsistenzen auf Plattformebene meistens gefunden.

Ein monatlicher Research-Digest. Was wir gelernt haben, für wen es gilt und was sich dadurch geändert hat. Er geht an die ganze Produktorganisation und an die Führungskräfte, die sie finanzieren. Ein Bereich, der nur Aktivität berichtet, wird an Aktivität gemessen, und der Digest ist die Gewohnheit, die das Gespräch bei Entscheidungen hält.

Kapazität folgt der Frage. Ich setze nicht eine Designerin je Produktteam und nenne das Abdeckung. Grob: Die Teams betreiben ihre eigene Discovery auf ihren eigenen Oberflächen, gestützt auf Pool, Repository und Schulung; der Bereich gibt seine eigene Tiefe an die Fragen, die über Teams hinweggehen, wo niemand die Antwort besitzt und alle betroffen sind. Dort liegt die Arbeit, die sich aufsummiert, und sie wird unsichtbar, sobald Kapazität nach Organigramm verteilt wird.

Eine Leiter, die keine Führungsrolle verlangt. Ein Senior Researcher oder Designer muss wachsen können, ohne das Handwerk zu verlassen, und das heißt ein geschriebener Weg mit denselben Gehaltsbändern wie die Führungslaufbahn. Fehlt diese Leiter, gehen die besten Fachleute für einen Titel woanders hin, und der Bereich verliert genau die Menschen, die den Standard setzen.

Im großen Maßstab muss Discovery eine Gewohnheit der Teams sein

Continuous Discovery im Sinne von Teresa Torres heißt, dass die Menschen, die das Produkt bauen, jede Woche mit denen sprechen, die es nutzen, und dass die Entscheidungen aus diesem Kontakt folgen. Es ist eine Gewohnheit, und Gewohnheiten brauchen Infrastruktur.

Zuerst Research Operations. Rekrutierungs-Pipeline, Einwilligung und Datenverarbeitung nach DSGVO, Werkzeuge und ein durchsuchbares Repository, aufgebaut vor den Spezialistinnen und Spezialisten. Studien auf Infrastruktur verzinsen sich; Studien ohne sie kosten jedes Mal dasselbe und sind sechs Monate später nicht mehr auffindbar. Was ein Team lernt, muss ein Team erreichen können, das ihm nie begegnet ist, sonst ist jede Studie eine Präsentation, die einmal stattfindet.

Jobs-to-be-done-Interviews als Standardmethode. Sie erzeugen Aussagen über den Fortschritt, den jemand erreichen will, und die überstehen den Kontakt mit einem Planungsmeeting. Ein Zufriedenheitswert übersteht die erste harte Frage danach, was gebaut werden soll, nicht.

Voice of Customer als Unternehmensfähigkeit. Ein Programm mit einer verantwortlichen Person, einem Syntheseschritt und einem Entscheidungsforum. Die Dashboard-Variante wird zwei Quartale gelesen und dann gestrichen. Ich habe so etwas verantwortet, inklusive der Lizenzseite, mit Qualtrics, Medallia und Microsoft VoC, und die Werkzeuge sind die kleinere Hälfte des Problems. Die schwerere Hälfte ist die Antwort darauf, wer den Kunden vertritt, wenn das Signal dem Plan widerspricht.

Ein Operating-Modell, das beides mit der Lieferung verbindet. OKRs, definierte Rollen und eine gemeinsame Form dafür, wie Arbeit von der Frage zur ausgelieferten Änderung wandert. Discovery, die nie bei der Lieferung ankommt, ist Research-Theater.

Ein Evidenzstandard mit einer Zahl am Ende. Research öffnet die Frage, ein Experiment schließt sie. Bei Conrad tragen neun der zehn ausgelieferten Initiativen ein A/B-Test-Ergebnis, und deshalb kann der Bereich für sein eigenes Budget in denselben Einheiten argumentieren, die das Geschäft verwendet. Ein Bereich, der nicht sagen kann, was seine Arbeit wert war, bittet darum, dass man ihm vertraut, und man wird ihm vertrauen, bis zum ersten schwierigen Quartal.

Wo dieser Ansatz funktioniert und wo nicht

Er funktioniert in einer produktgetriebenen Transformation: ein Unternehmen, das beschlossen hat, seine Art zu bauen zu ändern, das Rückendeckung auf Vorstandsebene hat und in dem Research-Bereich, Designsystem und Operating-Modell zum ersten Mal entstehen müssen.

Der Kontext, in dem er am besten funktioniert:

• E-Commerce und Marktplätze, für Verbraucher wie für Geschäftskunden, wo der Traffic hoch genug ist, dass Evidenz reichlich vorhanden ist und Entscheidungen in Tagen gemessen werden.
• Produkt- und Technologieorganisationen mit etwa 50 bis 500 Menschen: groß genug, dass Koordination das eigentliche Problem ist, klein genug, dass ein Bereich noch verändern kann, wie das ganze Unternehmen entscheidet.
• Ein Mandat mit Linie zur Geschäftsführung. Einen Research-Bereich aufzubauen ist eine organisatorische Veränderung. Ein Bereich ohne Linie zum Vorstand wird von der nächsten Deadline überstimmt. Bei FTI habe ich an den Chief Growth Officer berichtet, bei Smart InsurTech war ein Vorstandsmitglied der Sponsor, und in beiden Fällen ist das der Grund, warum die Arbeit möglich war.

Er funktioniert nicht dort, wo ein Design-Team Screens auf Zuruf liefern soll, oder wo man die Artefakte des Produktgetriebenen möchte, während dieselben Menschen weiter auf dieselbe Weise entscheiden.

Zu KI, konkret was ich damit tue

Ich nutze Claude Code verbunden mit Figma für die Governance des Designsystems: Komponentennutzung gegen das System prüfen, Drift zwischen Entworfenem und Gebautem finden und die Teile der Dokumentation erzeugen, die so mühsam sind, dass sie sonst veralten. Es ist auf die Wartungslast gerichtet, und dort gehen die Stunden eines Designsystems tatsächlich hin.

Außerdem habe ich ein KI-gestütztes Werkzeug für die Discovery-Planung vollständig selbst entworfen und gebaut, was der klarste Beleg dafür ist, dass das praktisch und nicht theoretisch ist.

Was ich nicht behaupte: dass KI Research- oder Design-Urteilsvermögen ersetzt. Sie verdichtet den Aufwand drumherum, und dieser Aufwand ist der größte Teil der Woche.