Zuerst Researcher einzustellen ist der teure Weg
Setzt man Researcher in ein Unternehmen ohne Rekrutierungspipeline, ohne Repository und ohne Einwilligungsmodell, bekommt man teure Interviews, die sechs Monate später niemand mehr findet. Jede Studie wird beauftragt, durchgeführt, einmal präsentiert und verschwindet. Die Researcher sind gut. Die Funktion verzinst sich nie.
Baut man zuerst die Operations, sehen die ersten beiden Quartale langsamer aus als Einstellen. Ab dem dritten verzinst es sich, weil Research aufhört, etwas zu sein, das ein Team beauftragt, und etwas wird, das ein Team einfach tun kann.
Meine ersten User-Interviews habe ich 2011 geführt, meine erste Research-Operation zehn Jahre später gebaut. Bei CHIP als der, der sie geführt hat. Bei CHECK24 als der, der für sie argumentiert hat, in einer Organisation, die jede Änderung an der Conversion gemessen hat. Bei Smart InsurTech, der FTI Group und Conrad Electronic als der, der dafür verantwortlich war, ob das Unternehmen sie überhaupt führen kann. Die Reihenfolge oben ist deshalb keine Management-Vorliebe. Sie ist, was man schlussfolgert, nachdem man der Researcher war, der die Studie vom letzten Jahr nicht mehr gefunden hat.
Zwei Unternehmen, dieselbe Reihenfolge
Conrad Electronic. Eine B2B-Technikplattform für professionelle Einkäufer. Das Panel wuchs in zwei Jahren von 200 auf mehr als 7.000 Menschen, im Dovetail-Repository sind mehr als 300 Interviews ausgewertet, und sieben Produktteams forschen selbst. Das Team ist fünf Personen groß.
FTI Group. Ein Reiseveranstalter mit mehr als 11.000 Mitarbeitenden und ganz ohne Research-Funktion. Die Infrastruktur kam vor dem Team, und das Team wuchs auf elf Personen, eingestellt nach der Frage, wer dem Rest des Unternehmens beibringen kann, mit Kundinnen und Kunden zu arbeiten.
Ein drittes ist bei Smart InsurTech als Research-Praxis neben den Designgrundlagen entstanden, während das Unternehmen lernte, als Produktorganisation zu arbeiten. Der Test war dort, ob die Produktteams sie ohne Aufforderung weiter benutzen, und sie taten es.
Jede dieser Seiten trägt ihre eigenen Entscheidungen: die zwei oder drei Momente, in denen das Argument verändert hat, was passieren sollte, mit dem Geplanten, dem Argumentierten und dem, was folgte.
Was jedes Mal gleich ist
Operations vor Köpfen. Dreimal, in drei Unternehmen, und jedes Mal sah es etwa zwei Quartale lang langsamer aus.
Ein durchsuchbarer Ort. Ein Repository, das alle lesen können, macht aus einer Studie ein Gut. Ohne das ist Research eine Reihe von Präsentationen.
Einwilligung einmal geklärt. DSGVO-Umgang am Anfang einmal mit der Rechtsabteilung entschieden und danach für jede Studie gültig.
Geschulte Praktiker. Ein Service Desk, der Aufträge aufnimmt, zeigt schneller Output und bricht in dem Moment ein, in dem das Unternehmen zu fragen beginnt. Product Managern und Designern das eigene Forschen beizubringen, ist die einzige Rechnung, die aufgeht, wenn die Funktion klein gegenüber der Organisation ist.
Ein stehendes Panel. Der Teilnehmerpool ist der unglamouröseste Teil und der, der das Tempo von allem anderen verändert.
Was ich anders machen würde
Im ersten Quartal eine Zahl für Entscheidungsqualität festlegen, zum Beispiel den Anteil der Roadmap-Themen, die durch Evidenz aus dem Repository gedeckt sind.
Bei FTI hatte das Designsystem ein ROI-Modell, und genau deshalb hat es seine Finanzierung durch ein schwieriges Jahr behalten. Die Research-Funktion hatte die besseren Geschichten und keine vergleichbare Zahl, was sie zum leichteren Angriffspunkt machte, sobald das Budget eng wurde. Kulturwandel, der nicht gemessen wird, muss jedes Quartal neu begründet werden.