Vier Fragen, die jede und jeder beantworten können sollte
Wo das funktioniert, kann jede und jeder im Unternehmen vier Fragen beantworten, ohne nachzufragen: Was wollen wir erreichen, woran erkennen wir, ob es funktioniert hat, wer verantwortet welches Risiko, und wo steht das geschrieben. Wo es das nicht tut, liegen die Antworten in wenigen Köpfen und kommen zu spät, und jede andere Investition verliert dadurch an Wert. Research, nach dem niemand handelt, ein Designsystem, das niemand übernimmt, und eine Lieferbilanz, die niemand an ein Ziel knüpfen kann, sind ein Problem aus drei Richtungen.
Schlecht gemacht ist es ein Prozess-Rollout. Ein neues Framework, ein Kickoff-Deck, ein Set an Ceremonies, und sechs Wochen später machen die Teams das, was sie immer gemacht haben, mit neuem Vokabular dafür. Diese Version scheitert, weil sie von Menschen verlangt, anders zu arbeiten, und dabei genau das unangetastet lässt, was darüber entscheidet, wie sie tatsächlich arbeiten: woher ihre Roadmap kommt, woran ihre Ziele gemessen werden, und wer die Konsequenz trägt, wenn eine Entscheidung schiefgeht.
Deshalb zählt die Reihenfolge mehr als der Inhalt. Die Vereinbarung muss über den Teams existieren, und schriftlich, bevor irgendwer eine andere Ceremony abhalten soll. Ceremonies kommen zuletzt, und dann ergeben sie sich meist von selbst.
Chris Nill, der Chief Growth Officer, der mich bei der FTI Group eingestellt hat, beschreibt das Ergebnis in seiner Empfehlung als „structuring the entire Product Management function leading to a way more mature setup around defined KPIs (OKRs), clear roles and structured communication“.
Das ist die Arbeit. Dreimal gemacht, und immer noch die Arbeit, die in keinem Portfolio auftaucht, weil am Ende vier Antworten stehen und kein Screen.
Zwei Unternehmen, dieselben vier Fragen
Conrad Electronic. Sieben Produktteams, die längst liefern, und trotzdem um Projekte herum organisiert, die anderswo spezifiziert werden. Der Wechsel zu Team-Ownership, Continuous Discovery und OKRs, vereinbart mit dem Head of Product, dem Director Product Management und dem CPTO, bevor ein Team anders arbeiten sollte.
FTI Group. Mehr als 11.000 Mitarbeitende in über 90 Tochtergesellschaften. Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten, das Product Trio, offen getrackte OKRs, der Double Diamond als gemeinsame Form und ein Kommunikationsmodell, das die Marken erreicht.
Ein drittes ist bei Smart InsurTech entstanden, während das Unternehmen lernte, als Produktorganisation zu arbeiten, mit einem Vorstandsmitglied als Sponsor.
Jede dieser Seiten trägt ihre eigenen Entscheidungen: die zwei oder drei Momente, in denen das Argument verändert hat, was passieren sollte, mit dem Geplanten, dem Argumentierten und dem, was folgte.
Was jedes Mal gleich ist
Aufgeschrieben schlägt verstanden. Jede Rolle hat einen Zuschnitt und eine Verantwortlichkeit auf Papier, und danach kann eine neue Kollegin in ihrer ersten Woche handeln.
Ein Ort für Ziele, sichtbar für alle. OKRs, die ein Team aus einer anderen Abteilung lesen kann, sind die einzigen, die überhaupt etwas koordinieren.
Risiko dreigeteilt und namentlich verantwortet. Wert, Usability, Machbarkeit. Eine Entscheidung mit drei Verantwortlichen, die jeweils ihr Risiko kennen, bewegt sich schneller als eine mit einem Gremium.
Ein Priorisierungsartefakt vor dem Backlog. Ein One-Pager, eine Matrix, eine rückführbare Hypothese. Das Format zählt weniger als die Regel, dass nichts daran vorbeikommt.
Eine Linie zur Geschäftsführung. Bei FTI ging die Berichtslinie an den Chief Growth Officer, bei Smart InsurTech war ein Vorstandsmitglied der Sponsor, bei Conrad läuft die Linie über die drei Rollen, denen die OKRs gehören. Diese Art von Veränderung ist eine organisatorische, und ohne diese Linie scheitert sie.
Karrierewege, die keine Führungsrolle verlangen. Eine erfahrene Researcherin oder ein erfahrener Designer muss wachsen können und dabei im Handwerk bleiben. Wo diese Leiter fehlt, gehen die besten Praktiker für einen Titel woanders hin.
Was sich unterscheidet, und warum das zählt
Der Widerstand hatte jedes Mal die umgekehrte Form, und das ist der Teil, der sich zu wissen lohnt.
Conrad liefert jede Woche. Ein Argument dafür, wie ein Unternehmen entscheidet, muss dort gegen sichtbare Belege geführt werden, dass der bisherige Weg funktioniert, und das ist die schwerere Variante des Problems. Geführt wird es mit drei Peers, die jeweils einen Teil der Antwort besitzen. Die FTI Group war durch Zukäufe gewachsen: mehr als 90 Tochtergesellschaften, jede mit ihrer eigenen Arbeitsweise, jede davon lokal sinnvoll und keine, die die anderen erreicht hat. Dort war die Veränderung weniger eine Korrektur als eine gemeinsame Form, argumentiert über eine einzige Berichtslinie in einer Gruppe, in der jede Marke weiter selbst entschied, wie sie arbeitet.
Sie stehen außerdem unterschiedlich weit von einem Ergebnis entfernt. Die FTI-Arbeit ist abgeschlossen und endete in einer Insolvenz, die nichts mit ihr zu tun hatte. Die Conrad-Arbeit läuft, ist oben vereinbart, im Backlog sichtbar und hat noch keine Zahl.
Die Reihenfolge hat überall getragen, während sich Größenordnung, Ausgangslage und die Art der verfügbaren Autorität verändert haben. Das in einer Holding und auf einer einzelnen liefernden Plattform gemacht zu haben, ist der Anspruch, den keine der beiden allein erhebt.
Was ich anders machen würde
Es messen, wie das Designsystem gemessen wurde.
Bei FTI hatte das Designsystem ein Return-on-Investment-Modell und hat seine Finanzierung durch ein schwieriges Jahr behalten. Die Arbeit am Operating Model hatte die besseren Geschichten und keine vergleichbare Zahl, was sie zum leichteren Angriffspunkt machte, sobald das Budget eng wurde. Eine Zahl für Entscheidungsqualität, etwa der Anteil der Roadmap-Themen, die auf Evidenz zurückführbar sind, hätte den Fall gemacht, ohne dass ich im Raum sein muss.
Kulturwandel, der nicht gemessen wird, muss jedes Quartal neu begründet werden.