Ein traditionelles Unternehmen, gewachsen durch Zukäufe
Mehr als 11.000 Mitarbeitende, über 90 Tochtergesellschaften, jede Marke mit einer eigenen Arbeitsweise. Abteilungen arbeiteten in Silos mit Zielen, die nicht zusammenpassten. Ein projektgetriebenes Top-down-Denken machte es schwer, auf den Markt oder auf eine Kundin zu reagieren. Es gab keine einheitlichen Kennzahlen und keinen gemeinsamen Zugang zu denen, die existierten.
Gemeinsam mit dem Chief Growth Officer habe ich das Produktmanagement selbst umgebaut. Der Chief Growth Officer, der mich eingestellt hat, beschreibt das Ergebnis in seiner Empfehlung als „structuring the entire Product Management function leading to a way more mature setup around defined KPIs (OKRs), clear roles and structured communication“.
Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten
Jede Rolle bekam einen schriftlichen Zuschnitt und eine Verantwortlichkeit.
Unklarheit darüber, wer entscheidet, ist das Teuerste in einer Produktorganisation und das Billigste zu beheben. Es ist auch das, was niemand behebt, weil es sich nach Verwaltung anfühlt, aufzuschreiben, wem was gehört, bis genau zu dem Moment, in dem zwei Menschen glauben, dieselbe Entscheidung zu verantworten, und keiner sie trifft.
Das Product Trio
In jedem Team verantworten Product Manager, Designer und Engineer gemeinsam Wert-, Usability- und Machbarkeitsrisiko.
Drei benannte Risiken, drei benannte Verantwortliche, eine Entscheidung. Der Wert des Modells liegt weniger in der Zusammenarbeit und mehr in der Benennung: Wenn ein Launch schiefgeht, ist klar, welches Risiko nicht gedeckt war, und das ist ein Gespräch, das ein Team führen kann, ohne dass es um Personen geht.
OKRs im Offenen
Transparent in Atlassian Atlas getrackt, sodass ein Team in einer Marke sehen konnte, was ein Team in einer anderen erreichen wollte und warum.
Ziele, die in einer Präsentation leben, kann niemand nutzen. Ziele, die ein Nachbarteam lesen kann, verhindern, dass zwei Marken dasselbe Problem zweimal lösen, und in einer Gruppe mit 90 Tochtergesellschaften passiert genau das ständig und unsichtbar.
Eine gemeinsame Form für die Arbeit
Der Double Diamond als gemeinsame Struktur eines Projekts, Teresa Torres’ Continuous Discovery Habits in den Teams und Scrum mit Unterstützung von Agile Coaches.
Entscheidend ist weniger, welches Framework, und mehr, dass alle dasselbe benutzten. Eine durch Zukäufe entstandene Gruppe hat so viele Prozesse wie Zukäufe, und das Problem ist nicht, dass einer davon falsch wäre. Es ist, dass niemand zwischen ihnen wechseln kann.
Strukturierte Kommunikation
Ein funktionierendes Modell dafür, wo Entscheidungen angekündigt werden, wo Fragen gestellt werden und wo die Dokumentation liegt.
In einer Gruppe mit 90 Tochtergesellschaften erfindet sonst jede Marke ihr eigenes, und keines erreicht die anderen. Das ist der unglamouröseste Punkt auf der Liste und der, der aus den anderen vier die Art macht, wie die Gruppe arbeitet.
Entscheidungen
Aufschreiben, wer was verantwortet, vor dem ersten neuen Ritual. Geplant: mit dem Sichtbaren anfangen, Scrum und einem Discovery-Takt, weil Zeremonien schnell stehen und innerhalb eines Quartals Fortschritt zeigen. Argumentiert: Eine Zeremonie ist ein Gefäß. Führt man sie in einem Konzern ein, in dem zwei Personen dieselbe Entscheidung bei sich sehen, wird das Meeting zu dem Ort, an dem die Entscheidung vermieden wird. Die langweilige Schreibarbeit muss zuerst kommen, sonst hat die sichtbare Arbeit nichts, woran sie sich hält. Passiert: Zuschnitte und Accountabilities auf Papier, dann das Product Trio, und die Zeremonien danach. Zu dem Zeitpunkt ergaben sich die meisten von selbst.
Die Ziele dorthin legen, wo eine Nachbarmarke sie lesen kann. Geplant: Ziele innerhalb jeder Marke nach oben berichten, wie es ein aus Zukäufen zusammengesetzter Konzern üblicherweise hält. Argumentiert: Berichte nach oben gehen an die, die es ohnehin wissen. Das teure Problem einer Föderation sind zwei Marken, die ein Jahr lang dasselbe tun, ohne dass eine davon erfährt, und dagegen hilft nur, ein Ziel für Fremde lesbar zu machen. Passiert: Atlassian Atlas, offen über die Marken hinweg. Genau das machte auch eine gemeinsame Form der Arbeit vereinbarungswürdig, denn ein Ziel, das man lesen kann, ist ein Ziel, das man als eigenes erkennen kann.
Die ehrliche Einschränkung
Der Wechsel zu Scrum hat die Lieferung in den meisten Teams beschleunigt und nicht in allen, und die Reife wuchs noch, als die FTI Group im Juni 2024 Insolvenz anmeldete, aus Gründen, die nichts mit der Produktorganisation zu tun hatten.
Kulturwandel, der nicht gemessen wird, muss jedes Quartal neu begründet werden. Das hier hatte die besseren Geschichten und die schlechteren Zahlen, und ich würde beim nächsten Mal im ersten Quartal eine Zahl für Entscheidungsqualität festlegen.