Liefert längst, und nimmt trotzdem Aufträge entgegen
Sieben Produktteams auf einer Plattform. Digital, liefernd, und um Projekte herum organisiert, die anderswo spezifiziert und weitergereicht wurden.
Das ist die schwierigere Fassung dieses Problems. Ein Unternehmen, das nie digital geliefert hat, weiß, dass es sich ändern muss. Ein Unternehmen, das jede Woche liefert, hat Belege dafür, dass der aktuelle Weg funktioniert, und das Argument für eine Veränderung muss gegen den Eindruck ankommen, dass sichtbar Dinge fertig werden.
Die Veränderung wird über den Teams vereinbart, oder sie ist nicht vereinbart
Der Wechsel geht von projektbasierter Lieferung zu einem produktgetriebenen Modell mit Team-Ownership, Continuous Discovery und OKRs.
Ich arbeite mit dem Head of Product, dem Director Product Management und dem CPTO an den OKRs. Dort muss das geklärt sein, bevor ein Team anders arbeiten soll. Ein Team, das Ergebnisverantwortung übernehmen soll, während seine Roadmap weiterhin von anderswo kommt, hat Verantwortung ohne Befugnis bekommen und wird die Anweisung zu Recht ignorieren.
Priorisierung mit schriftlicher Grundlage
Nichts kommt aus einem Bauchgefühl ins Backlog.
Die Disziplin läuft über das Repository: Eine Hypothese muss auf Evidenz zurückführbar sein, die jemand öffnen kann. Ein Link auf die Studie, und kein Verweis auf Research im Allgemeinen. Diese eine Regel tut für die Entscheidungsqualität mehr als jedes Framework, denn sie macht fehlende Evidenz in dem Moment sichtbar, in dem entschieden wird, und nicht ein halbes Jahr später.
Sie verändert auch, wer widersprechen kann. Wenn die Grundlage aufgeschrieben ist, kann eine Junior-Designerin auf die Lücke zeigen, und die Lücke ist das Argument.
Dokumentation, die aktuell bleibt
Ein Repository, das niemand pflegt, ist schlimmer als keines, weil Menschen ihm vertrauen und es falsch ist.
Für jedes Dokument ist benannt, wem es gehört, und der Review-Rhythmus steht in der Rollenbeschreibung, die es benennt. Dokumentation, die aus gutem Willen gepflegt wird, verfällt genau so schnell, wie die Organisation wächst.
Entscheidungen
Es über den Teams klären, bevor jemand anders arbeiten soll. Geplant: das Modell Team für Team ausrollen, beginnend mit dem Team, das am weitesten ist, und den Rest einem guten Beispiel folgen lassen. Argumentiert: Mit dem willigen Team anzufangen beweist dem unwilligen nichts, denn verlangt wird keine Anstrengung. Verlangt wird Hoheit über eine Roadmap, die von woanders kommt, und die kann sich kein Team selbst geben. Unten anzufangen lehrt alle, dass das neue Modell etwas ist, wofür man sich entscheiden kann. Passiert: Es wurde in den OKRs geklärt, mit allen dreien im Boot, bevor ein Team auch nur eine Zeremonie ändern sollte.
Eine Evidenzregel zur Eintrittsbedingung machen. Geplant: ein gewichtetes Priorisierungsmodell, bepunktet, angewendet auf das Backlog, das es schon gab. Argumentiert: Eine Punktzahl macht aus einem fehlenden Eingangswert eine Zahl, und eine Zahl liest sich wie eine Antwort. Eine Regel leistet mehr als ein Modell: Ein Eintrag trägt den Link zur Studie dahinter, oder er wartet vor dem Backlog. Passiert: genau diese Regel, und ein Nebeneffekt, der mehr wert ist als die Regel. Eine Lücke in der Evidenz ist jetzt für alle sichtbar, auf jeder Ebene, und das ändert, wer widersprechen kann.
Wo es steht
Das ist in Arbeit, und das gehört klar gesagt: Sieben Teams ändern ihre Entscheidungsweise nicht in einem Quartal. Was existiert, ist die Vereinbarung an der Spitze, die Evidenzregel im Backlog und die Discovery-Infrastruktur, die es möglich macht, dieser Regel zu folgen.
Was noch nicht existiert, ist die Zahl. Ich würde den Anteil der Roadmap-Themen messen, die auf Evidenz zurückführbar sind, und ich habe zu spät begonnen, das zu messen.