Die Landschaft war durch Zukäufe gewachsen, und man sah es
Die FTI Group hatte mehr als 90 Tochtergesellschaften und eine digitale Landschaft, die durch den Kauf von Unternehmen und das Flicken dessen entstanden war, was sie mitbrachten. Jedes Team gestaltete seine eigenen Buttons. Design und Entwicklung bauten dieselben Komponenten parallel neu, Markenelemente drifteten zwischen Produkten auseinander, und jede Produktänderung zahlte auf dem Weg nach draußen eine Integrationssteuer. Barrierefreiheit wurde je Team behandelt, wenn überhaupt.
Ein Mandat für ein Designsystem habe ich nicht bekommen. Ich habe den Fall dafür gemacht, und der Fall war die Integrationssteuer: was es über 90 Tochtergesellschaften hinweg kostet, jedes Quartal dasselbe Problem erneut zu lösen.
Als Produkt finanziert, mit Team und einer Zahl
Das Designsystem wurde ein eigenes Produktteam: drei Designsystem-Designer, vier Frontend-Entwickler und ich als Product Owner. Vierteljährliche Objectives und Key Results von Q4 2023 bis Q3 2024. Geschäftskennzahlen, die die Organisation ohnehin benutzte, und das ist der entscheidende Teil: Return on Investment, Adoptionsrate, Time to Market, durchschnittliche Bearbeitungszeit in Design und Code. Eine Roadmap, die die nutzenden Teams sehen konnten.
Diese Rahmung ist der Grund, warum es ein Jahr überstanden hat, in dem vieles andere es nicht tat. Ein Designsystem mit einem ROI-Modell ist eine Position mit Verteidigung. Ein Designsystem mit Adoptionsstatistiken ist eine Kostenstelle.
Research vor den Foundations
Bevor ein Token benannt war, liefen Interviews, Umfragen und Analytics-Reviews, jedes digitale Produkt wurde auf Barrierefreiheit und Usability geprüft, die Personas wurden geschärft, und Designprinzipien entstanden mit Stakeholdern aus der ganzen Gruppe.
Das System musste abbilden, was dieses Geschäft brauchte. Ein aus Gewohnheit zusammengestellter Komponentenkatalog hätte das Geschäft von jemand anderem abgebildet, und in einer so föderierten Gruppe wäre er sofort abgelehnt worden.
Was ausgeliefert wurde
Foundations für Farbe, Tokens, Typografie, Abstände, Layout, Elevation, Icons und semantische Benennung. Eine Bibliothek mit 356 Komponenten in 1.310 Varianten und 283 Styles. Eine React-UI-Bibliothek für den Next.js-Stack der Gruppe, damit das System im Code existierte und nicht nur in Figma. Eine zentrale Dokumentation auf zeroheight, die bis heute öffentlich ist.
Barrierefreiheit als Gruppenstandard. WCAG- und APCA-Kontrastanforderungen steckten in den Tokens und Komponenten, womit jede neue Komponente am Tag ihrer Entstehung barrierefrei war. Niemand musste an einen Review-Schritt denken, und kein Team musste Barrierefreiheitsexperte werden, um ihn zu bestehen.
Erst Pilotteams, dann alle anderen
Drei Produktteams haben vor der Gruppe adaptiert, und ihre gemessenen Gewinne haben den Fall für den Rest gemacht. Ein Mandat von oben hätte Forks produziert: In einer Föderation aus 90 Tochtergesellschaften kopiert ein Team, dem etwas verordnet wird, es in das eigene Repository und ändert es, und dann gibt es zwei Systeme.
In den ersten zwei Monaten lag der gemessene Return on Investment über 170 Prozent, die Time to Market der Pilotteams halbierte sich, und Design und Entwicklung arbeiteten zum ersten Mal aus einem gemeinsamen Vokabular. Das System wurde die Grundlage für das Redesign von Homepage und Vergleichsseite, das darauf folgte, und so hört ein System auf, ein internes Projekt zu sein, und wird Infrastruktur.
Entscheidungen
Drei Teams gewinnen, bevor man neunzig fragt. Geplant: ein konzernweites Mandat. In einer Föderation ist das der schnelle Weg, und es ist das, was ein Lenkungskreis anbietet. Argumentiert: Ein Team, dem gesagt wird, es solle etwas übernehmen, kopiert es in sein eigenes Repository und ändert es, und dann hat der Konzern zwei Systeme und ein Gremium, das dazwischen schlichtet. Die einzige Übernahme, die hält, ist die, für die ein Team sich entscheidet, weil das Team nebenan schneller geworden ist. Passiert: zuerst drei Pilotteams, und was sie danach zeigen konnten, hat überzeugt. Die zweite Welle kam später, als ein Mandat sie gebracht hätte, und sie kam ohne Fork.
Die ersten Wochen auditieren, vor der ersten Komponente. Geplant: bauen anfangen, weil ein Designsystem an dem gemessen wird, was drin ist, und eine leere Bibliothek niemanden überzeugt. Argumentiert: Eine Komponentenbibliothek auf einer ungeprüften Landschaft schreibt genau die Uneinheitlichkeit fest, die sie beseitigen sollte. Was die Marken bereits hatten, und wo sie leise auseinandergelaufen waren, ist die Spezifikation. Passiert: Audit und Interviews vor dem ersten Token, und dort bekam auch das ROI-Modell seine Ausgangsbasis. Ohne diese Basis gibt es am Ende keine Zahl, und die Zahl ist das, was die Finanzierung durch ein schwieriges Jahr getragen hat.
Was ich anders machen würde
Adoptionskennzahlen ab Tag eins erheben, bevor der erste Pilot ausliefert.
Return und Time to Market konnten wir überzeugend zeigen. Die Adoptionsdynamik hätten wir früher zeigen und die zweite Welle an Teams früher gewinnen können, denn was ein skeptisches Team bewegt, ist nicht das ROI-Modell. Es ist, dass drei Teams wie ihres es bereits benutzen.